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小小水果变成大生意

发布日期:2014-08-28 阅读次数:1469

       诞生

   果酷网创始人贾冉,2001年进入北京理工大学信息工程系,2005年考入清华大学软件工程系读研究生,2012年之前他在淘宝公司做研发。果酷网并不是贾冉的第一个生意,他早前做过代理鞋店,也做过SNS网站,不过都亏了。“我从小就爱折腾,高中的时候就开始卖电脑。之前两个生意的现金流都不太健康,所以就失败了。”贾冉反思道。

   2010年,电商很火,“不安分”的贾冉又打起了做个线上线下产品的主意。想吃上送上嘴的水果的愿望是果酷网诞生的直接诱因。此外,这件事显然也有利可图,切好水果卖,肯定有附加价值,而且品牌做到位,溢价空间很大。

   从2C到2B

   2010年6月,贾冉的果酷网便成立,他和朋友共投了十来万,租个民居就开始批发水果,雇人切,发传单。起初,身边人并不看好贾,“觉得我一个清华毕业的高材生,放弃一淘一年30万的高薪,做这么没有技术含量的事,不值得。”

   而刚刚入行的贾确实吃了不少亏,2C的定位也让他损失惨重。由于“心太大”,果酷网最初针对的是全北京的C市场,订货数量很少,而配送费用却很高。“比如一个人在网上订20元的水果,配送费用就在十元钱,那时候公司平均每天的支出是1500元,而收入仅为1000元。”

   C市场行不通,于是贾冉决定转型做B市场“,抓个大客户,一单一千份,直接搞定。”他带领团队成员开始四处洽谈业务,第一笔生意是一家卖汽车的4S店,贾每天为其提供150份水果切,收入1000块,并实现了收支平衡。此后的大客户接踵而至,优酷土豆、小米手机、搜狐畅游……贾冉介绍,目前他的客户有200多个,2012年营收一千多万元。而之所以拿到这么多客户,贾认为这是因为自己产品好,能解决实际问题,并且做得比较早。

   “当规模小的时候,一个公司的人力还可以忙的过来,但是人多了的时候,人力根本就忙不过来,但我们后端有20多个人。另外平时吃水果只有一种水果或者几种水果可吃,而我们可以一次让你吃上10几种水果。”

   卖的不是水果

   创业公司常常面临着被抄袭的风险,尤其是像果酷网这样看起来几乎没有技术门槛的公司。不过,贾冉却显得颇为淡定,他认为自己先走一步。

   “鲜果切一开始是没技术含量,不过到了一天一万份的时候就不一样了。”首先,果酷网做了三年,积累了一些经验,知道如何梳理产品线,用户的订购需求,包括水果采购的全年的价格比,精确到每一天,哪种水果口感最好,价格最低。他们有三年的采购报价,根据数据,用互联网的思维做出自动化的配餐系统。这是一项资产,保证采购的成本最低。

   另一方面,因为和企业签的都是半年或一年的合同,所以也不存在库存的问题。水果都是产地直接供,量大,每月三四吨,成本很低。

   其次,保鲜的问题,这是规模化以后必须要面对的。果酷网采用纯物理的方式,这对环境和整个流程的要求很高。贾冉通过研究的国外关于freshCut的资料文献等,得出了自己一套的技术规范,比如刀子多长时间消一次毒,整个流程是怎样的,果块要先浸泡再晾干。

   不过,以上都不是最核心的,贾冉最看重的则是果酷网的品牌和定位,我们不是卖水果的,而是做企业服务,员工福利的。”果酷网无论是在说服客户,还是在激励员工上,都抱着这样的理念。

   对于果酷网目前发展情况,贾冉挺满意的,“刚创业的时候,我已经有房有车,小日子过得挺安逸的,创业更多地是想给自己一个激励。现在公司活下来了,我觉得挺成功的。但是也不会沾沾自喜,我希望未来公司可以上市或者被收购,让果酷网就等于鲜果切。”

   点评:果酷这个项目在国内比较新颖,但也会面临以下几个问题。

  一,难以快速规模化,对于2B的商业模式,除了靠一个个去谈,依靠销售去打单,并没有特别好的办法,所以人力的困境决定了其规模化太难,很慢实现快速增长。

  二,技术门槛低,面临着大量的模仿者,会面临同质化竞争,最终陷入价格战的旋窝。

  三,抗风险能力较弱,虽然获得了投资,但是太过于单一的业务模式与形态,以及略显粗放式的商业模式和资金相对短缺都会随时对公司造成致命的伤害。所以如何真正的建立竞争壁垒,确立市场的先发优势,探索更多的商业模式,是这家鲜果切商业公司思考的问题。

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